中欧体育在公司的经营过程中，业务、财务、人力资源并称公司良性发展的“三驾马车”，其重要性不言而寓。在这三个要素当中，业务永远是先锋，其重要性排在任何部门之前；而财务是后勤，财务管理得好会助推业务不断向前发展，两者在公司运营过程中相辅相成，需要两手抓，只抓业务疏忽财务管理则公司会出现经营脱节、管理混乱的问题，反之则公司会出现成本高企、停滞不前的状况。
财务做得好，也可以为企业创造价值，也可以引领业务的发展。一方面，财务是讲究规则的，但在很多情况下，财务内部就没有形成自己的规则，很多时候是靠个人理解，总是跟业务部门的人强调需要怎样做，以自己的专业知识来对待非专业的人员，让相互之间的沟通存在问题。因此，通过建立财务的内部规则和外部规则来实现二者之间的有效融合是必然的选择。财务的内部规则就是针对企业的管理特性所制定的核算原则，财务的外部规则就是遵循国家的法律法规和企业会计准则保洁家政。在企业的发展过程中，财务通过参与企业管理来实现自身的价值，做好自我定位，与业务相互辉映，扮演好业务发展过程中的参谋角色。
物业公司的收费特性，即传统物业收费是固定的，通过服务质量的提升而获得价质匹配的服务收入是相当难的。因此，在保证服务质量的前提下通过成本的合理压缩、采购过程的有效管控是企业重要的利润来源，也是物业公司的生存之道，而这离不开财务部门的强有力支持。只有当业务、财务、人力资源这 “三驾马车”处于相互补充、相互促进、相互支持的时候，物业公司才有可能处于良性运转状态。因此，我们探讨业务与财务的融合对于物业公司来说是非常必要的。
厦门南强物业服务有限公司成立于2008年3月，是厦门大学下属的全资子公司，目前服务的物业业态有办公楼、住宅、小学、幼儿园、图书馆、公共教室、学生宿舍等物业管理，兼具项目的绿化和水电维修。公司目前300人左右，在福建省高校范围内按高校自已具有法人资格的物业公司来看，规模是比较大，服务范围比较广，也建立了相应的品牌和口碑。2016年9月在抗击“莫兰蒂”台风工作中表现突出，主动作为，获得了业主的认可，所有物业服务的项目业主都给公司发来感谢信。
厦门南强物业服务有限公司隶属于厦门大学，财务由统一核算。在经营过程中，厦门南强物业服务有限公司在获取所需的财务数据一般会滞后，不利于公司的分析和管理。针对这种情况，本文提出了财务与业务进一步融合的可能性、面临的难题、应采取的措施，为厦门南强物业服务有限公司（以下简称物业公司）的发展和管理水平的提高提供思路。
物业公司的业务包括业务量的拓展和物业项目的具体管理。物业公司业务的发展和财务的规范最终都是为了实现企业既定的战略目标，都是为了实现企业利益相关者价值最大化，这就为二者的有效融合提供了可能。
物业公司业务量的拓展是企业发展的先锋官，在业务部门往前冲的时候是需要后台人力资源、财务部门等的支持，否则盲目的扩充只会造成管理链条的断裂，使企业陷入危机。因此，财务的内部控制与风险管理功能不仅不是业务拓展的绊脚石，反而是业务良性发展的助推器。
物业项目的具体管理是企业利润来源的保证，是企业不断发展的内动力。整个物业项目从介入到退出，成本优势是重要的利润来源，物业费以外的创收只是收入的补充，因此，物业项目全过程的成本管控是保证物业服务质量、获取客户满意度、物业公司不断积累的前提，这就离不开财务的支持，特别是物业项目的成本分析和管控需求。
另一方面，财务是企业各经营活动的货币反映，企业经营的结果最终都是通过财务报告予以体现，也正因为财务是一个企业几乎所有经营性活动的集中反映。有效开展财务工作可以助力企业发展，防范企业的经营风险，也是业务量开拓和物业项目具体过程管理的坚强后盾。
财务的类型可以分为核算型、辅助决策型、价值管理型和价值创造型。打造价值创造型的财务类型是每个财务人员和公司管理层的梦想。在财务的转型升级过程中，离开业务的发展和提高来谈财务的转型升级是无根之木、无水之源。只有当业务获得充分的发展和提高，财务也才有用武之地，才能支付财务规范所带来的管理成本的上升。物业公司的不同发展阶段，所需要的财务支持和财务的响应程度是不一样的。在公司规模发展到一定阶段，业务对财务的要求会倒逼财务的转型升级，在二者融合的过程中，从横向和纵向二个维度打通财务与业务系统的壁垒，梳理管理流程，打通物业公司各个单位的财务系统，在信息化高速发展的今天，完全有可能在物业公司这种业态里实现。
作为传统的基本物业服务，人工成本大约占总成本的70%以上，要控制成本保证一定的收益，就离不开企业内部控制规范，同时人多的物业项目服务风险也就比较大。而业务部门在利润核算、预算管理和风险管理方面不如财务人员专业。因此，在项目的决策上，财务可以利用其专业知识帮助业务部门进行精准测算；在日常管理上，财务可以帮助业务部门做好项目的全面预算，可以运用财务思维对成本进行控制；在风险管理上，财务可以帮助业务部做好经营过程可能出现的风险识别，并根据企业的风险承受能力决定如何规避风险和解决风险。
在物业公司的业务开展过程中，对于时效性的要求很高，这需要公司迅速做出相应的决策，如物业公司从确定接一个项目到人员入驻可能也就几天的时间，在这几天的准备时间里，需要做好预算、物资采购、人员招聘等一系列事情服务公司，从成本控制的角度，不太可能库存很多物资以供使用，在时效上又有较高的要求。但是从财务的规范性要求来说，一切都要依规按程序办事，有些时候由于各种原因会在财务流程执行过程中碰到拖延的情况，如物资采购要走招投标或询价程序，从而导致财务的服务时效跟不上业务的需求。从各自的角度来看，不管是业务部门或是财务部门，它们的要求都没有错，只是需求不同而已，这就为业务与财务的进一步融合造成阻碍。
在物业公司里，业务部门处于经营环节的前端，对经营情况的变化很清楚，能够在第一时间做出相应的决策，而财务往往是根据业务部门提供的数据进行分析，没有办法及时跟踪到位，即使有事前的控制也很难做到实时控制。物业公司又是服务性很强的类型，没有服务就没有业务，这需要业务部门当机立断的处理相关事务，相应的信息又没有办法及时传递到财务部门，造成相互之间形成“信息孤岛”的状况。
在思想意识上，物业人员更容易创新，而财务人员更趋于保守。物业人员服务于一线，只要业主有需求，物业人员就能做到，提供全方位的服务做集成供应商是传统物业的发展方向，这决定了物业公司有很多创新性的业务类型和服务举措。但是创新对于传统的财务人员真的太难太难了。大部分的财务人员在业务核算、数据分析、项目决策等处理得很好，习惯了在预定的框架下做事，很难跳出来，而且最主要是做财务的时间长了就变得越来越谨慎。当谨慎成为一种习惯，创新也就有限了。
业务部门自认为是公司的核心，没有业务谈管理一切都是空，物业人员认为财务人员都在幕后，对一线服务的了解不够透彻，财务必须为业务服务，围着业务转，而不是设下条条纲纲让自己不方便；另一方面，财务人员认为一切经济活动都必须按规矩办事，不存在特例的情况。由于财务管理的专业性，非财务专业的人很难理解，加上物业公司的从业人员一般学历较低，很多是从保安、保洁、工程等一线岗位成长起来的管理者，对于财务知识更是缺乏，加剧了双方的矛盾。
业务与财务二者融合最主要的是必须建立它们之间的无缝隙沟通渠道，业务过程要通过货币形式的数据表达出来，全面预算管理、成本管控、风险管理和财务分析是必不可少的。
全面预算是由销售、采购、生产、利润、资产负债、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，一般分为业务预算、资本支出预算和财务预算。预算方案不仅是公司的整体工作计划，还是年终奖惩和激励依据，实现了对公司业务流、资金流、信息流的整合。
物业公司业务收入的特殊性，即伴随着服务质量的提升和管理的加强，并不是获得收入的同步提升，而有可能是收入不变成本不断的攀升。而且物业属于充分竞争的行业，服务以满足业主需求为目标，这就要求服务水平和服务内容不断调整。在这种情况下，如果没有做好全面预算管理，企业有可能出现亏损的状况，进而影响到员工的激励和积极性。另一方面，财务部门利用其专业知识帮助业务部门做好全面预算，特别是业务预算，能达到融合企业的所有信息，达到“三流”一致。反过来，业务也会积极主动的与财务沟通，达到财务人员充分了解业务流程和业务环节，能更好地为业务部门出谋献策。财务为业务提供支持，业务部门利用全面预算更好的推进业务发展，最终达到财务与业务的真心对接、提高工作效率、提高经济效益的目的，共同为达成企业的目标而相互补充。
划分责任中心是现代企业成本管理的方法之一，它是将直接发生成本的各作业单元根据其可控制的责任范围编制成责任成本预算，然后逐层分解，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式，是打开物业企业“微利”时代赚钱之门的金钥匙。
责任中心是项目精细管理的必由之路，其真谛是企业增效，职工增收，体现了以人为本的管理思路，是企业发展的重要工作。物业项目经理都会认识到划分责任中心是推行绩效考核的重要依据，是业务与财务融合的关键所在。在责任划分与业务发生过程中，财务部门的专业知识可以体现得淋漓尽致，在责任中心成本控制过程中，财务不仅仅是算算账，报报支出那么简单，它需要利用自身优势提醒业务部门在成本管控过程应关注的如责任成本、项目决算、企业利润等因素。物业的项目经理也需要将各项工作划分为更小的责任中心，得用作业成本法对每个流程进行成本管控。为了获得精准的业务数据，业务与财务的主动沟通变成非常重要，财务为了提供给业务真正需要的数据，也需要与业务充分的沟通，这让业务与财务的融合得以实现。
内部控制和风险管理都是财务管理的重要内容。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程，有利于树立全面、全员、全过程控制的理念。风险管理本质上是针对各种风险的管理活动的总称，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险控制。
一个物业企业要实现企业利益相关者价值最大化的战略目标，仅仅依靠全面预算和责任中心的划分是远远不够的，再好的制度，如果没有相互牵制机制的存在，如果没有对物业项目的经营过程可能存在的风险进行判别，就不可能实现既定目标。而内部控制和风险管理理论能很好的让物业项目达到预期的目的，也会促进业务与财务的融合。
内部控制和风险管理是财务人员的拿手好戏，让专业的人做专业的事有助于效率的提高和制度的监督落实。而且内部控制和风险管理也会为物业项目带来隐性的经济效益。例如物业项目在经营过程中零事故、零风险，管理质量优良创优项目、服务质量一流创品牌，这不仅降低了物业项目的隐性成本，而且为企业创造了无形价值。另外一方面，通过内部控制和风险管理，可以促进物业项目管理人员的相互协作的频率和能力，也会让员工工作情绪高涨，同时尽可能避免物业项目经理出现道德风险，这也是会让管理成本降低。
物业项目经理在做支出决策的时候离不开财务部门提供的数据，否则就会造成盲目决策，给项目和企业带来损失。财务部门提供的数据更详尽，业务部门越容易分清业务本身是适合短期利益或者是适合长期利益，才能避免出现用长期利益的思维来做短期利益的项目，给企业带来意外的损失。因此，财务部门所提供的合理的财务分析报告、详细的财务分析数据、业务项目的管理建议书不仅能让业务部门清楚的认识到存在的问题和努力的方向，更重要的是体现了业务部门与财务部门的沟通和协作，进而推动业务的向前发展。
物业公司要获得稳步的发展，业务部门与财务部门的无缝对接至关重要。业务部门是制度的执行者，财务部门是制度执行的监督者，只有二者之间的配合，制度才是有意义的，特别是物业目前属于劳动力密集型的行业，对于内部控制与风险的管理更为重要。要实现企业的战略目标，心齐才有可能，这就是本文的意义，如何做好业务与财务的融合。
在公司的经营过程中，业务、财务、人力资源并称公司良性发展的“三驾马车”，其重要性不言而寓。在这三个要素当中，业务永远是先锋，其重要性排在任何部门之前；而财务是后勤，财务管理得好会助推业务不断向前发展，两者在公司运营过程中相辅相成，需要两手抓，只抓业务疏忽财务管理则公司会出现经营脱节、管理混乱的问题，反之则公司会出现成本高企、停滞不前的状况。
财务做得好，也可以为企业创造价值，也可以引领业务的发展。一方面，财务是讲究规则的，但在很多情况下，财务内部就没有形成自己的规则，很多时候是靠个人理解，总是跟业务部门的人强调需要怎样做，以自己的专业知识来对待非专业的人员，让相互之间的沟通存在问题。因此，通过建立财务的内部规则和外部规则来实现二者之间的有效融合是必然的选择。财务的内部规则就是针对企业的管理特性所制定的核算原则，财务的外部规则就是遵循国家的法律法规和企业会计准则。在企业的发展过程中，财务通过参与企业管理来实现自身的价值，做好自我定位，与业务相互辉映，扮演好业务发展过程中的参谋角色。
物业公司的收费特性，即传统物业收费是固定的，通过服务质量的提升而获得价质匹配的服务收入是相当难的。因此，在保证服务质量的前提下通过成本的合理压缩、采购过程的有效管控是企业重要的利润来源，也是物业公司的生存之道，而这离不开财务部门的强有力支持。只有当业务、财务、人力资源这 “三驾马车”处于相互补充、相互促进、相互支持的时候，物业公司才有可能处于良性运转状态。因此，我们探讨业务与财务的融合对于物业公司来说是非常必要的。
厦门南强物业服务有限公司成立于2008年3月，是厦门大学下属的全资子公司，目前服务的物业业态有办公楼、住宅、小学、幼儿园、图书馆、公共教室、学生宿舍等物业管理，兼具项目的绿化和水电维修。公司目前300人左右，在福建省高校范围内按高校自已具有法人资格的物业公司来看，规模是比较大，服务范围比较广，也建立了相应的品牌和口碑。2016年9月在抗击“莫兰蒂”台风工作中表现突出，主动作为，获得了业主的认可，所有物业服务的项目业主都给公司发来感谢信。
厦门南强物业服务有限公司隶属于厦门大学，财务由统一核算。在经营过程中，厦门南强物业服务有限公司在获取所需的财务数据一般会滞后，不利于公司的分析和管理。针对这种情况，本文提出了财务与业务进一步融合的可能性、面临的难题、应采取的措施，为厦门南强物业服务有限公司（以下简称物业公司）的发展和管理水平的提高提供思路。
物业公司的业务包括业务量的拓展和物业项目的具体管理。物业公司业务的发展和财务的规范最终都是为了实现企业既定的战略目标，都是为了实现企业利益相关者价值最大化，这就为二者的有效融合提供了可能。
物业公司业务量的拓展是企业发展的先锋官，在业务部门往前冲的时候是需要后台人力资源、财务部门等的支持，否则盲目的扩充只会造成管理链条的断裂中欧体育，使企业陷入危机。因此，财务的内部控制与风险管理功能不仅不是业务拓展的绊脚石，反而是业务良性发展的助推器。
物业项目的具体管理是企业利润来源的保证，是企业不断发展的内动力。整个物业项目从介入到退出，成本优势是重要的利润来源，物业费以外的创收只是收入的补充，因此，物业项目全过程的成本管控是保证物业服务质量、获取客户满意度、物业公司不断积累的前提，这就离不开财务的支持，特别是物业项目的成本分析和管控需求。
另一方面，财务是企业各经营活动的货币反映，企业经营的结果最终都是通过财务报告予以体现，也正因为财务是一个企业几乎所有经营性活动的集中反映。有效开展财务工作可以助力企业发展，防范企业的经营风险，也是业务量开拓和物业项目具体过程管理的坚强后盾。
财务的类型可以分为核算型、辅助决策型、价值管理型和价值创造型。打造价值创造型的财务类型是每个财务人员和公司管理层的梦想。在财务的转型升级过程中，离开业务的发展和提高来谈财务的转型升级是无根之木、无水之源。只有当业务获得充分的发展和提高，财务也才有用武之地，才能支付财务规范所带来的管理成本的上升。物业公司的不同发展阶段，所需要的财务支持和财务的响应程度是不一样的。在公司规模发展到一定阶段，业务对财务的要求会倒逼财务的转型升级，在二者融合的过程中，从横向和纵向二个维度打通财务与业务系统的壁垒，梳理管理流程，打通物业公司各个单位的财务系统，在信息化高速发展的今天，完全有可能在物业公司这种业态里实现。
作为传统的基本物业服务，人工成本大约占总成本的70%以上，要控制成本保证一定的收益，就离不开企业内部控制规范，同时人多的物业项目服务风险也就比较大。而业务部门在利润核算、预算管理和风险管理方面不如财务人员专业。因此，在项目的决策上，财务可以利用其专业知识帮助业务部门进行精准测算；在日常管理上，财务可以帮助业务部门做好项目的全面预算，可以运用财务思维对成本进行控制；在风险管理上，财务可以帮助业务部做好经营过程可能出现的风险识别，并根据企业的风险承受能力决定如何规避风险和解决风险。
在物业公司的业务开展过程中，对于时效性的要求很高，这需要公司迅速做出相应的决策，如物业公司从确定接一个项目到人员入驻可能也就几天的时间，在这几天的准备时间里，需要做好预算、物资采购、人员招聘等一系列事情，从成本控制的角度，不太可能库存很多物资以供使用，在时效上又有较高的要求。但是从财务的规范性要求来说，一切都要依规按程序办事，有些时候由于各种原因会在财务流程执行过程中碰到拖延的情况，如物资采购要走招投标或询价程序，从而导致财务的服务时效跟不上业务的需求。从各自的角度来看，不管是业务部门或是财务部门，它们的要求都没有错，只是需求不同而已，这就为业务与财务的进一步融合造成阻碍。
在物业公司里，业务部门处于经营环节的前端，对经营情况的变化很清楚，能够在第一时间做出相应的决策，而财务往往是根据业务部门提供的数据进行分析，没有办法及时跟踪到位，即使有事前的控制也很难做到实时控制。物业公司又是服务性很强的类型，没有服务就没有业务，这需要业务部门当机立断的处理相关事务，相应的信息又没有办法及时传递到财务部门，造成相互之间形成“信息孤岛”的状况。
在思想意识上，物业人员更容易创新，而财务人员更趋于保守。物业人员服务于一线，只要业主有需求，物业人员就能做到，提供全方位的服务做集成供应商是传统物业的发展方向，这决定了物业公司有很多创新性的业务类型和服务举措。但是创新对于传统的财务人员真的太难太难了。大部分的财务人员在业务核算、数据分析、项目决策等处理得很好，习惯了在预定的框架下做事，很难跳出来，而且最主要是做财务的时间长了就变得越来越谨慎。当谨慎成为一种习惯，创新也就有限了。
业务部门自认为是公司的核心，没有业务谈管理一切都是空，物业人员认为财务人员都在幕后，对一线服务的了解不够透彻，财务必须为业务服务，围着业务转，而不是设下条条纲纲让自己不方便；另一方面，财务人员认为一切经济活动都必须按规矩办事，不存在特例的情况。由于财务管理的专业性，非财务专业的人很难理解，加上物业公司的从业人员一般学历较低，很多是从保安、保洁、工程等一线岗位成长起来的管理者，对于财务知识更是缺乏，加剧了双方的矛盾。
业务与财务二者融合最主要的是必须建立它们之间的无缝隙沟通渠道，业务过程要通过货币形式的数据表达出来，全面预算管理、成本管控、风险管理和财务分析是必不可少的。
全面预算是由销售、采购、生产、利润、资产负债、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，一般分为业务预算、资本支出预算和财务预算。预算方案不仅是公司的整体工作计划，还是年终奖惩和激励依据，实现了对公司业务流、资金流、信息流的整合。
物业公司业务收入的特殊性，即伴随着服务质量的提升和管理的加强，并不是获得收入的同步提升，而有可能是收入不变成本不断的攀升。而且物业属于充分竞争的行业，服务以满足业主需求为目标，这就要求服务水平和服务内容不断调整。在这种情况下，如果没有做好全面预算管理，企业有可能出现亏损的状况，进而影响到员工的激励和积极性。另一方面，财务部门利用其专业知识帮助业务部门做好全面预算，特别是业务预算，能达到融合企业的所有信息，达到“三流”一致。反过来，业务也会积极主动的与财务沟通，达到财务人员充分了解业务流程和业务环节，能更好地为业务部门出谋献策。财务为业务提供支持，业务部门利用全面预算更好的推进业务发展，最终达到财务与业务的真心对接、提高工作效率、提高经济效益的目的，共同为达成企业的目标而相互补充。
划分责任中心是现代企业成本管理的方法之一，它是将直接发生成本的各作业单元根据其可控制的责任范围编制成责任成本预算，然后逐层分解，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式，是打开物业企业“微利”时代赚钱之门的金钥匙。
责任中心是项目精细管理的必由之路，其真谛是企业增效，职工增收，体现了以人为本的管理思路，是企业发展的重要工作。物业项目经理都会认识到划分责任中心是推行绩效考核的重要依据，是业务与财务融合的关键所在。在责任划分与业务发生过程中，财务部门的专业知识可以体现得淋漓尽致，在责任中心成本控制过程中，财务不仅仅是算算账，报报支出那么简单，它需要利用自身优势提醒业务部门在成本管控过程应关注的如责任成本、项目决算、企业利润等因素。物业的项目经理也需要将各项工作划分为更小的责任中心，得用作业成本法对每个流程进行成本管控。为了获得精准的业务数据，业务与财务的主动沟通变成非常重要，财务为了提供给业务真正需要的数据，也需要与业务充分的沟通，这让业务与财务的融合得以实现。
内部控制和风险管理都是财务管理的重要内容。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程，有利于树立全面、全员、全过程控制的理念。风险管理本质上是针对各种风险的管理活动的总称，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险控制。
一个物业企业要实现企业利益相关者价值最大化的战略目标，仅仅依靠全面预算和责任中心的划分是远远不够的，再好的制度，如果没有相互牵制机制的存在，如果没有对物业项目的经营过程可能存在的风险进行判别，就不可能实现既定目标。而内部控制和风险管理理论能很好的让物业项目达到预期的目的，也会促进业务与财务的融合。
内部控制和风险管理是财务人员的拿手好戏，让专业的人做专业的事有助于效率的提高和制度的监督落实。而且内部控制和风险管理也会为物业项目带来隐性的经济效益。例如物业项目在经营过程中零事故、零风险，管理质量优良创优项目、服务质量一流创品牌，这不仅降低了物业项目的隐性成本，而且为企业创造了无形价值。另外一方面，通过内部控制和风险管理，可以促进物业项目管理人员的相互协作的频率和能力，也会让员工工作情绪高涨，同时尽可能避免物业项目经理出现道德风险，这也是会让管理成本降低。
物业项目经理在做支出决策的时候离不开财务部门提供的数据，否则就会造成盲目决策，给项目和企业带来损失。财务部门提供的数据更详尽，业务部门越容易分清业务本身是适合短期利益或者是适合长期利益，才能避免出现用长期利益的思维来做短期利益的项目，给企业带来意外的损失。因此，财务部门所提供的合理的财务分析报告、详细的财务分析数据、业务项目的管理建议书不仅能让业务部门清楚的认识到存在的问题和努力的方向，更重要的是体现了业务部门与财务部门的沟通和协作，进而推动业务的向前发展。
物业公司要获得稳步的发展，业务部门与财务部门的无缝对接至关重要。业务部门是制度的执行者，财务部门是制度执行的监督者，只有二者之间的配合，制度才是有意义的，特别是物业目前属于劳动力密集型的行业，对于内部控制与风险的管理更为重要。要实现企业的战略目标，心齐才有可能，这就是本文的意义，如何做好业务与财务的融合。
